蒋庄煤矿标准成本管理网络信息系统的创立与运用

姚峰  巩绍芬 曹万敏 梁国栋

(枣庄矿业集团蒋庄煤矿)

 1  背景

随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，以及我国经济体制改革的逐步深入和市场经济的不断发展，煤炭企业面临的经营环境发生了急剧变化，市场竞争也日趋激烈，煤炭企业要生存和发展，成本优势是企业现在和未来较长时间里的比较竞争优势，是提高企业竞争力的重要因素。

我国煤炭企业成本管理经过半个多世纪的发展已取得了长足进步，形成了一套比较完整的成本计划、成本核算和报表编制体制。但是，客观的说，煤炭企业成本管理与全国先进水平相比还有一定的差距。成本管理理念还相对落后，成本管理方法较为陈旧且缺乏系统性，成本水平居高不下，成本管理失真、失控等现象时有发生。成本管理仍然是是当前煤炭企业经营管理中的一个薄弱环节。因此，如何运用先进的管理理念和科学的成本管理方法，研究成本、创新成本管理、优化成本管理体系，保持和提升成本竞争力，是摆在煤炭企业生面前的一个重要课题，是煤炭企业生存和发展的根本所在。

由于现代信息技术的发展，为企业建立方便快捷、准确高效的集中统一成本管理网络信息系统创造了条件、搭建了平台。因此，推进成本管理网络信息化建设，不仅是创新成本管理的有效途径，也是当前加强企业管理，深化企业改革，规范建立现代企业制度过程中的一项重要工作。推进成本管理网络信息化建设，不仅有助于加强企业内部物流流、资金流的管理与监控，而且对于增强企业的核心竞争力，积极参与国际竞争有着十分重要的现实意义和深远的战略意义。为此，蒋庄煤矿立足于矿井实际，在系统总结标准成本管理、精细化管理、市场化运作和物流信息化流程控制经验的基础上，加大信息化建设进程，积极寻求标准成本管理网络信息化系统控制的有效途径和载体，努力在构建“全员、全方位、全要素、全过程跟踪闭合式”标准成本管理网络信息系统方面进行研究与探讨，着力对该矿的标准成本管理系统进行优化。      此项成果的研究、创立与运用对于该企业改善经营管理，提高经济效益，获取长期竞争优势非常现实而迫切，是企业的当务之急。

 2   构想

蒋庄煤矿是是枣庄矿业（集团）有限责任公司所属骨干生产矿井之一，于1989年6月建成投产，是一座年设计生产能力150万吨、核定生产能力275万吨（经技术改造）、入洗能力200万吨的大型现代化矿井。1989年至1992年，受计划经济的影响和制约，矿井一直处于亏损状态。1993年煤炭市场放开后，矿井经济和社会效益不断提高，市场竞争能力不断增强。1997年－2006年连续十年上缴利润过亿元。但随着世界经济一体化的进展，煤炭市场由卖方市场逐步转向买方市场，顾客对煤炭产品的质量及价格要求越来越严，企业要想获得最大经济效益，应把降本增效作为重要手段之一；同时由于煤炭为不可再生资源，连年超设计能力的生产严重缩短了矿井的服务年限，考虑到矿井的长远发展，单纯依靠增产增收已变的极不可取。根据新形势发展的需求，在保证煤炭产品质量稳定的前提下，矿井只有在经营管理上有所创新，在成本管理上有所突破，努力降低煤炭生产成本，才能为企业经济效益的经久不衰注入不竭的生机和活力。

蒋庄煤矿领导班子面对新起点、新挑战、新机遇，坚持高境界，谋求新发展。以建设“行业领先，安全高效，绿色环保”矿井为目标，创新思维、审时度势，在重新审视定位经营管理的前提下，新班子响亮提出“用机制管理、用绩效考核”的管理理念，把矿井的经营管理模式定位为由“生产经营型转变为经营生产型”。蒋庄煤矿首先把创新实施标准成本管理作为寻求经营管理新突破的切入点。要在矿区乃至全国煤炭行业率先建成系统配套、科学完善的标准成本网络信息流程控制运作平台，实现全过程控制。为此，蒋庄煤矿“创立运用标准成本管理网络信息化控制系统”，通过一手抓系统的完善，一手抓流程的规范操作，初步形成了系统、科学并经得起理论和实践检验的标准成本管理网络信息系统。

 3  思路及构架

蒋庄煤矿构建标准成本管理网络信息系统的总体思路是：以创新的经营管理理念为动力，以信息化网络服务为平台，以精细化管理、内部市场化运作为手段，通过实施全员、全方位、全过程、全要素的流程控制，实现标准成本管理与内部承包考核、市场化结算会计报表的有机对接，达到信息流、物资流和资金流三者的交互融合，做到物流有序、运营高效、成本最低、效益最佳。

蒋庄煤矿标准成本管理网络信息系统的组织构架可以用“1、2、3、4、5、6、7”七个具体数字来概括，即：

一个灵魂：创新经营管理模式，用经营指导生产，实现由生产经营型向经营生产型的转变。

两个支持：一是网络化的信息服务，二是精细化管理和内部市场化运作。

三个中心：一是成本管理中心，二是成本控制中心，三是成本消耗中心。

四个体系：一是细化量化的标准成本体系，二是严格闭环的过程控制体系，三是严深细实的考核结算体系，四是健全完善的成本分析体系。

五零目标：机制管理零缺失、网络监控零盲区、物流配送零距离、过程控制零缺位、绩效考核零死角。

六大特色：任意查询、网上办公、过程控制、档案跟踪、资源共享、提高效率和准确度。

七大转变：实现经营管理由粗放型向内涵精细型转变，经营管理由生产经营型向经营生产型转变，监督控制由事后静态向过程动态转变，创新热情由他律他动向自动自发转变，内部结算由手工向信息化自动化转变，考核由部门点动向上下联动绩效考核转变，企业效益由内涵挖潜向外延扩张转变。

 4  创立与运用

 4.1创新思维，超越自我

自2006年枣矿集团在矿区内部全面推行标准成本管理后，随着管理的不断升级，蒋庄煤矿原来推行的物资管理信息系统已不能适应形势发展的需要，明显存在着三点不足：一是没有实现网上审批、编制采购计划还要手工申报、审批、汇总，且系统也没有自动提示库存量的功能；二是领料时还需手工填制领料单，逐级上报领导签批，不仅手续繁琐、效率低，而领导在审批时也不掌握库存及消耗情况；三是物流系统仍“孤岛”运行，信息不集成，不仅没有与内部市场化对接，各算各的帐，占用人力多，重复劳动工作量大、手工层层计算汇总易出差错，信息不能共享，再加上财务做报表时还要再手工合计两次分配料单后，再分别提供内部考核资料和编制上报成本报表，难以为管理者及时正确决策提供信息支持，更与现代化的管理不相适应。

为此，蒋庄煤矿依据枣矿集团深化标准成本管理的客观要求，在原有物流网络信息系统的基础上，经过对程序的修改、组合、扩充、完善、调试，靠自主研发，创立并运用了一套具有自主知识产权、适用于煤矿经营管理要求的标准成本管理网络信息系统。目前该网络信息系统解决了原“孤岛”运行不集成的问题，利用网络平台，建立了包括成本预测、标准制定、流程控制、反馈控制及成本差异分析等在内的新的标准成本管理网络信息体系。

 4.2搭建平台，优化流程

 4.2.1建立“三个中心”，为全面实施标准成本管理流程再造提供组织保障

针对以往成本管理过程监督不力的现实，蒋庄煤矿设立了标准成本管理中心、控制中心和消耗中心三层组织机构。三个中心分别代表三个不同层面的内部经营管理组织，分别实施矿对线、线对专业（单位），专业（单位）对工段（班组）的内部三级成本管理，其中经营管理部负责成本管理中心的日常工作，主要职责是完善全矿内部控制制度、测算分解落实生产经营等指标、规范流程监督控制、考核结算及成本动态纠编分析工作。各专业部室是成本控制中心的责任主体，负责制定所属专业区队的作业计划，依据作业标准制定下达月度标准成本指标，对区队材料需求计划及日常领用材料实行网上审批，实施消耗的过程控制及现场监督检查。成本消耗中心由基层区队构成，它是控制成本支出的最前沿阵地，主要负责在专业下达的标准成本计划指标内的工段及班组、头面的分解落实与班组考核、结算分析，负责将可控的各指标分解、落实、考核到个人这个核算的最小单位。通过建立起条块清晰的成本管理组织体系，按照归口管理、条块结合、层层包保的原则，依据各单位职责划分和专业分工，使每一个单位每个都能明白自己在整个成本管理体系中所处的位置和干什么、如何干、干到什么标准、达不到标准会受到什么样的责任追究等。以上三层成本管理组织关联互动，通过网络信息及时反馈，定期进行成本分析，找准偏差，有针对性地提出改进措施，为搞好成本的事前预测、事中预测和事后分析起到了关键作用。

 4.2.2构建“四大体系”，为全面实施标准成本管理流程再造提供脉络支撑

由于煤炭生产成本受诸多因素的影响，在传统的手工核算的模式下，往往不可能把井上下各环节各项成本费用实现最佳控制。为此蒋庄煤矿依据现场实际层层下达作业计划，按照作业计划确定施工作业物耗标准，并以此来确定可控的标准成本。主要包括直接材料、人工工资、电力、加工修理费用、设备占有费、办公费、差旅费等生产性和非生产性支出。在实际消耗过程中，各成本中心依据职责权限，关联互动，分口把关监控，运用标准成本网络信息化核算平台进行梯次在线核算、归集汇总、分析纠偏、反馈决策。

1、细化量化的标准成本体系

通过事前制定成本标准，对各类资源消耗和各项费用开支都规定出数量、成本界限，可以在事前就能预测各类成本费用的发生数额，做到作业有标准、消耗有标准，上标准岗，干标准活，预防低标准作业。蒋庄煤矿利用网络信息资料、依据施工工艺、作业规程进行因素分析，找准影响成本的主要因素，结合现场实际与历年积累的经验数据进行对比，制定出当前最佳标准用量，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度，使每名员工都关心成本考核，增强节约意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用，使大家都抱着“省下的就是自己的”的心态去工作，在算中干，干中算，算着干。

制定标准的依据：

（1）材料标准：采煤专业依据工作面储量、采煤工艺、装备水平、安撤个数等分别确定为正常承包单耗、安撤费用、大型材料投入等标准用量，再依据内部价格计算出吨煤单耗;掘进专业依据巷道、断面、岩性、支护方式等计算出延米标准用量，确定延米单耗。

（2）电力标准:每一头面都装表计量，其次对各单台设备占用下达标准用量，依据各设备额定功率及运行时间确定单耗或定量消耗总量。

（3）租赁费用:依据设备标准占用量和占用天数及租赁单价计算。

（4）直接人工标准:根据“三定”(定编、定岗、定员)确定的定员，参照上年水平加上政策性增支因素确定。各专业、线、分别采用梯次叠加法分别确定。

2、严格闭环的过程控制体系

由于企业成本管理的范围和内容不只局限于生产领域，而是随着计算机技术的运用，幅射渗透到了供应、储备占用、销售、资金等生产经营的各环节链条。蒋庄煤矿利用网络信息平台对材料、电力、设备租赁等可控费用实行了时时在线跟踪监控，能即时计算出全矿、各线、各专业、各单位、各班组的任一时点的累计消耗水平，并自动显示出成本是节约还是超支，有利于迅速地总结经验查找不足，制定改进措施，纠正偏差，实施过程控制，并为未来降低成本提出有效途径。网络体系最大的成效就是通过网络流程再造和三个控制中心的管理流程再造，形成了“四位一体”流程控制体系。经营管理的触角延深到了内部管理的各领域、各环节之中。重点抓住了以下两个环节：

（1）采购计划的申请、审批、汇总，做到事前控制。物资采购前：一是申请，由基层单位提报需求计划，经区队主要负责人审查后由区队核算员网上申请，申请时系统就预警当前库存，防止盲目提需求计划；二是专业审批，专业管理人员依据月度下达的标准成本结合实际进行审批，且审批量不得大于计划量，防止盲目审批；三是经采供站审核汇总，只有经专业审批后的物资，采供部门网络系统才显示，需由采购部门审查汇总的明细审查后网上汇总。实行采购前的过程把关，防止了盲目采购，节约了采购资金，达到前瞻控制。

（2）材料消耗关。一是区队申请，材料领用先由区队依据当月标准，经区长审查后网上申请。二是审批关，各专业依据职责管理权限，视各单位消耗状况及现场实际需要进行网上审批，只有经专业审批后的材料供应部门才予以确认，供应站再审后发放。出库的物资通过系统程序自动归集到每一使用地点，做到了班清班结、日清日结，实现了时时在线跟踪。三是追加关。当消耗达到设定的标准限额时，系统会自动预警，基层单位要做出分析，找出主客观原因，拿出切实可行的措施，再经专业、矿分管领导审批追加后，方可正常使用，实现了系统和流程控制。实现了网上办公后，改变了以往跑单子层层签字的传统模式，减少了中间环节，实现了网上传输和零距离办公，提高了办事效率，降低了消耗成本，实现了真正的过程把关。

3、市场化刚性结算体系

考核与监督是推动标准成本管理的重要保障，考核时遵守自上而下的三级纵向考核与职能部门横向的考核相结合，做到了考核项目精细化、结果数字化、考核流程化、分配绩效化，做到了事事、处处、时时、人人被考核。考核指标除包括分解的产量、进尺、安全、标准成本等主要包保指标外，还包括产品质量、工作质量、服务质量、毛煤资源回收率、精煤回收率、物资回收复用、修旧利废等各项指标。将软指标量化、硬化，做到统筹兼顾。标准成本管理网络信息系统高效运行的又一大支持是精细化考核和内部市场化刚性结算。市场运作是标准成本管理的载体，蒋庄煤矿确定了矿与专业（单位）、专业单位与区队（工段）、区队（工段）对班组的五级市场，各级市场之间均完善了相应的价格、结算和考核体系。依据考核结果进行刚性结算，把成本完成与收入捆绑起来，形成了管理约束的长效机制，对完成预定的成本控制目标提供支持(图1)。

4、健全完善的成本分析体系

蒋庄煤矿标准成本管理网络信息系统最突出的特点是系统能自动生成材料、工资、电力、费用等各内部市场化考核结算分析表，实现了标准成本管理与内部市场化运作的有效对接。通过实际成本与标准成本相对比分析，最终形成自下而上的三级梯次评价考核体系，即：矿对专业评价，专业对区队评价，区队对班组的评价，逐级总结经验，查找不足，修正偏差。剔除不可抗力的客观因素外，及时按评价考核结果兑现奖罚，做到“奖不心疼、罚不手软”。充分调动了广大员工的工作热情和积极性，每个员工都能从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性和合理性，充分认识到关心成本就是关心个人的收入，实现全员、全方位、全过程的自觉节约。

蒋庄煤矿通过创立并运用标准成本管理网络信息系统，丰富了精细化管理的内涵，衍生了经营管理文化，充分地挖掘了经营活动的潜能，最大限度地追求经济运行质量的高附加值，打造了以精细化、信息化和标准化为特色的标准成本管理文化。使标准成本管理融入了安全生产，建塑了经营生产型的新型管理模式。

 4  特色与亮点

蒋庄煤矿以现代信息技术为基础的标准成本管理网络信息系统已充分体现了标准成本管理现代化的关键特性，它不仅灵活方便、效率高，而且通过实施数据信息化、流程信息化而为决策信息化提供了支持，可以方便快捷地帮助各级管理者对成本进行预测、决策，并对可控的过程实施流程监控分析，突出表现在以下六个方面的特色功能：

1、任意查询。

各层面管理人员依据系统设置的管理权限，无论在任何时候、任何地点，只要输入自己的密码，就可以在网上查询自己所需了解的信息。主要有入库查询、发放查询、库存查询、比价查询、使用单位限额查询等，通过查询能及时了解收发存动态信息，做到合理采购、合理储备，防止超储积压，降低采购和库存成本。同时也可以随时掌握最高进价、最低进价和最新采购价，通过信息调查、对比，指导招议标采购，进而节约资金（图2）。

图2  标准成本查询系统

2、网上办公。

无论是采购计划提报、审批、汇总还是发料、库存、记帐、结帐报表等均在网上进行，基层单位核算员，只需网上申请需求物资计划和领用物资；专业部室及分管矿长只要进入程序，即可根据自己的审批权限进行网上审批。提高了办事效率，堵住了管理漏洞，降低了消耗成本。

3、过程控制。

在编制采购计划时实现了从区队→专业→采购等部门关键环节上的流程控制；在发放时，也实现了从区队→专业→供应等部门的过程监控；在管理上，实现了从采购入库→领用→现场→回收→复用等流程上的监管。总之，在采购计划、材料请领、审批控制、限额预警、限额追加、回收复用等重要环节上实现了过程把关。

4、档案跟踪。

材料物资只要进矿，从入库→发放→使用→交接→加工回收→复用等全过程都做到了进有物籍档案、去有流向、耗有记录、查有台帐、管有报表、追有线索，实现了资产网络跟踪、保值增值。

5、资源共享。

标准成本管理网络信息系统的先进性还表现在，它与内部考核市场化运作、精细化管理、会计核算报表等实现了有效对接。信息系统可自动生成内部市场化考核表，材料、工资、电力等标准成本差异表，材料增减表及成本报表补充资料等有关报表。为各级管理人员科学决策提供最前沿、最系统的信息支持，真正实现了标准成本管理中的反馈控制。

6、提高效率。

通过打造标准成本管理网络信息系统，使标准成本管理更加有效的得以落实，提高了工作效率，取得了良好效果。以前基层单位核算员请领材料时要经过填写领料单→找单位主管签字→分管专业科室审批→供应部门划价→财务部门盖章→到仓库领取等一系列繁琐手续，而现在不用出门，仅需点击几下鼠标就能全部完成。原来仓库保管员、财务稽核员需要5、6人用5天时间进行集中结帐、对帐，而现在都是系统自动计算。过去，成本核算员在月底集中两、三天的时间分两遍料单，而现在是微机自动生成内部考核报表。原来手工稽核材料帐薄，现在都是计算机程序时时动态计算材料收入、发出及库存情况。

 5  效益与前景

蒋庄煤矿标准成本管理网络信息系统在生产实践中的探索与应用，获得了良好的经济效益和社会效益，在煤炭系统乃至其它行业都有着较高的应用推广价值。

 5.1  经济效益

创立并运用标准成本管理网络信息系统最大的成效就是把生产经营过程中复杂的物流和资金流，通过信息网络透明地集成起来。目前，蒋庄煤矿的标准成本网络信息流即时地反映着物流的状况，牵引着物流的运动，进而决定着资金的流向，控制着资金的流速，达到了信息流、物流和资金流的交互融合，为准确编制资金预算提供了最可靠的信息支持，从而实现了管理成本最低化。突出表现在资产占有总量减少了、设备租赁费降低了、用电量下降了、资金运营更加高效了。

 5.2  社会效益

    1、枣庄集团蒋庄煤矿是煤炭系统第一家创新实施标准成本管理网络信息系统的企业，作为煤炭企业的第一家，实用性较强。标准成本管理的新突破，取得了成功经验，对于其他企业创新标准成本管理有着很好的借鉴适用性，在煤炭系统乃至其它行业都有着较高的推广应用价值。

2、全过程、实时的成本控制模式，有效地控制了成本支出，为评价管理人员工作的效能，提供了直接依据。同时以标准成本管理为基础，为企业管理层科学决策提供了信息支持。

 6  结 语

煤炭企业成本管理是一项复杂性、长期性、系统性的工程，需要各部门齐心协力，齐抓共管，抓好每一个环节。在实际操作过程中，还要进一步摸索，加强创新，不断掌握成本管理的新方法、新途径，使成本管理更好的适应企业发展，适应市场经济的要求，在企业跨越式发展中发挥更大作用。

第一作者简介:姚峰  男  汉族  出生日期1962年4月   2001年 毕业于东北大学  文化程度:本科  研究生学位  职务、职称：矿长 高级工程师  联系电话：0632-4066396  通讯地址：山东滕州西岗蒋庄煤矿   邮编：277519